向市场经济的过渡打破了计划经济下的平衡，企业管理面临诸多挑战，买方市场上的企业竞争和全球市场一体化带来的国际竞争更加重了企业的困难，如何解决产品积压、进行成本控制和提高用户满意度等等许多问题摆在当前中国大多数企业经理们的面前，要想有效地解决这些问题，其根本出路是在企业与市场之间建立起有效的闭环系统。实施ERP是提高大型企业竞争力的有利手段。

　　大型企业ERP应用关注的问题

　　在企业、学术团体及媒体的推动下，ERP已经成为近年来IT界的一个热点，应用ERP能够有效改善管理，全面提升企业竞争能力已是不争的事实。然而，作为大型企业，如何在众多的ERP产品中选择适合自身特点和管理要求的ERP软件？同时，ERP的应用和实施是一个系统工程，有其固有的规律和完善的流程。企业惟有充分认识这些因素，才能做到科学决策和有效控制，规避风险，保障ERP系统的成功应用。

　　1． ERP的实施是企业管理的全面变革

　　企业在手工管理方式下的管理模式一定不是先进的管理模式，在应用现代化计算机手段后需要考虑计算机化管理的特点对传统的管理模式进行改造，最终建立企业先进的管理模式。这就是ERP实施过程进行业务流程重组(BPR)的内容之一。
　　企业手工业务处理流程必然存在很多重复或无效的业务处理环节，很多业务处理方式也不符合计算机信息处理的要求，为此需要对手工业务处理流程进行重组，这是ERP实施过程对企业进行BPR的内容之二。
　　企业在引进ERP时要避免这样一个误区，即ERP的实施是纯技术问题，是技术人员的任务，而与管理人员无关。ERP的实施必须首先要有企业管理层决策并参与实施的全过程，ERP实施既是技术的实施，更是管理的革命。
　　因此，ERP的实施过程必须考虑对企业的管理改造和流程优化。惟如此，企业的管理信息化才能从根本入手；否则，即使是优秀的ERP产品，缺乏管理改造的实施只能是空中楼阁。在考虑实施ERP软件之前,企业必须明确这一根本指导思想，未雨绸缪，在方方面面上做好准备。

　　2． 引进先进适用的管理模式

　　在企业全面走向市场经济的今天，全面提高企业的竞争力已是企业管理的核心。大型企业更加关注实时控制整个体系，减少中间环节，提高应变能力，向虚拟型企业和敏捷型企业转变，实现扁平式、整体化、分布式的管理模式。
　　相应地，在管理信息化方面，大型企业也关注以下几方面：

　　1） 分布式应用和体系化管理

　　大型企业既需要分布式的具体应用，更需要集中式的体系管理。ERP软件必须从应用模型和技术手段两方面完善解决分布式应用和体系化管理要求，突破时空瓶颈，实现总部与分支机构以及分支机构之间的实时、动态的信息交换，使集团内财务、销售、库存信息得到及时准确的传递。在全集团内实现财务、采购、销售流程的统一化和标准化，统一协调与供应商和客户的业务，快速处理集团范围内的采购、调配和送货，解决总部对下属单位的资金、物流的实时监控和管理，使企业逐步走向虚拟、敏捷和互动的形态。
　　应该注意的是，一些大型企业在管理信息化建设方面忽视了这一基本要求，陷入误区。在ERP选型时，没有考虑大型、集团型企业固有的管理特征，由于急于求成的心态或价格方面的诱惑等因素的误导，所选取的ERP软件限于局域网的部门级应用，信息离散，集约化程度不高，远程处理能力差，这种软件的定位应是中小类型企业，其主要管理范围是单个实体，而非集团型企业的整个体系。其效果往往是差强人意，导致重新投资，重复建设。众多的失败教训告诉我们，大型企业的ERP应用在层次上如果定位不清晰准确，就难以发挥真正的管理效能。

　　2） 需要企业级的财务管理

　　大型企业资金流动量大，资金形态复杂，集团总部多作为投资中心，对下属机构进行管理。在集团内部，各分、子公司的性质可能大相径庭，业务范围可能涉及多个行业，相应地在财务管理上有如下要求:
　　● 以集团为中心，对各地分支机构进行集中式、一体化的管理，能够对异地分支机构的实时监控和管理，多会计主体并存，采用多级管理模式；
　　● 财务核算涉及多个行业；
　　● 关注对历史数据和海量数据的处理及对未来经营情况的预测；
　　● 对所发生的经济业务能够快速、及时、准确地响应；
　　● 强调管理会计的功能。以项目管理为核心，将项目作为成本中心、利润中心进行考核，对项目进行预测、控制和分析；
　　● 以集团总部作为投资中心，进行资金的合理分配与运用。

　　3） 以供应链管理为核心

　　大型企业生产规模大，产品品种多，外协件、外购件多，供应商和客户分散，流通环节较多，流通成本普遍过高，市场信息传递容易滞后。供应链管理使多个企业能够在一个整体的ERP管理下实现协作经营和协同运作。把这些企业的分散计划纳入到整个供应链计划中，实现信息和资源共享，从而大大提高该供应链在大市场环境中的整体优势。在供应链统一的ERP管理下，上下游企业可很大限度地减少库存，使所有上游企业的产品能够准确、及时地到达下游企业，这样既增加了供应链上的物流速度，又减少了各企业的库存和资金占用，还可及时地获得最终消费市场的需求信息，从而使整个供应链能紧跟市场的变化。通过这种供应链ERP管理的优化作用，达到整个供应链的增值。

　　供应链管理（SCM）——利用Web技术，以客户服务（CRM）为核心，包括供应商看板(KANBAN)管理，分销资源管理（DRP）等核心功能。

　　● 看板（KANBAN） 控制生产和物资流的反映需求与供应关系的过程，通过看板参数（如周期内循环的KANBAN数，每一KANBAN所包含的量）的计算与优化，利用WEB技术，将产品目录放在互连网上，使物料需求的状态信息能够实时地传递给供应商，看板管理帮助企业实现零库存。
　　● 分销资源计划（DRP） 在复杂的分销网络中，在考虑交付时间的前提下计算分销中心所必需的库存量，使分销网络中现有库存达到更好的量和时间，同时使生产计划更为精确。
　　● 客户服务管理（CRM） 供应链的核心部分和关键功能。贯穿与售前、售中和售后，对客户快速准确的响应，提高客户满意度并降低服务成本。主要功能：客户订单追踪，客户档案，服务合同管理，绩效分析，售后服务包括安装/诊断/维护，服务跟踪，来电管理，退货管理。
　　● 电子订单 从面对面到EDI交易到WEB订单管理

　　4） 制造系统重在易用

　　在传统工业时代，企业强调集中内部资源，满足生产需要，以产品为导向的生产管理是企业管理的核心，ERP的前身MRPII，正是在这样的时代背景下产生的，也是当时企业管理软件的核心。在知识经济时代，“大众市场”（Mass Marketing）已不复存在，消费者对产品的要求也越来越趋向多品种和多样性，市场消费越来越追求个性化，生产将不再是计划经济条件下的少品种、大批量的生产模式，而是根据客户的要求生产的小批量、多品种的生产方式，这样的模式将使生产成本大大增加，如何有效控制成本投入，保证质量和每一笔订单的交货期？生产过剩已呈现出全球化的趋势，企业越来越强调向客户提供迅捷的产品和服务，提高客户满意度，以保持良好的声誉。企业管理的核心也转移到供应链管理上来，相应地，供应链管理软件（SCM）也成为了企业管理软件或ERP软件的核心。即使在制造业，制造系不再是ERP软件的核心。同时，国内应用MRPII十几来的应用成功率不高的历史也使企业更为需要易用有效的制造软件。

　　5） 实现动态决策支持

　　在客户需求多元化的时代，企业如何能够及时、科学地决策，来分析、预测市场，规避风险，适应市场的快速变化，是企业非常关注的课题。面对大型企业浩如烟海的信息，怎样对数据进行有效采集、加工并准确快速传递给企业的决策层，以实现科学、动态决策，是ERP应用的关键环节。决策支持系统（DSS）建立在财务、供应链、制造以及人力资源系统之上，利用数据仓库技术（DataWarehouse）和在线分析工具（OLAP）为企业决策人员提供强有力的依据。

　　6） 人力资源面向能效

　　人力资源是企业重要的战略资源。传统的人事档案管理已不能满足企业的要求，企业关注如何增强学习能力、很大限度地提升人员能力和工作绩效。人力资源和知识资源的结合形成了企业的智力资本，这是知识经济时代企业可持续发展的重要资本。
　　一个全面的人力资源管理系统一般包括以下几方面：（1） 人力资源政策及战略;（2） 招聘战略及招聘管理;（3） 雇员培训;（4） 绩效考核;（5） 能力开发;（6） 升迁计划;（7） 时间管理;（8） 知识管理。

　　3．选择正确的技术方案

　　技术平台是ERP软件运行的载体和基石。一个优秀的应用模型如果没有建立在相应的技术框架之上，其管理作用无从发挥，必将流于空泛。历史上技术平台的几度变迁和进步对企业管理软件的发展产生了巨大影响，使其管理范围、管理能力和管理手段发生了质的变化。对于大型企业的IT主管，如何在纷繁复杂的IT产品中，选择适应大型企业管理要求、满足现状和未来发展的技术平台，就显得犹为重要。

　　1) 跨平台 大型企业技术力量相对雄厚，信息化建设开始较早，存在各种异构网络，通讯协议也不尽相同；操作系统、系统软件、硬件属于不同历史时期。例如，集团型企业总部和业务量大的分支机构的关键性事务处理一般采用高性能的UNIX平台，UNIX平台还可能包含几种类型；工作组级的应用一般选择成本相对低廉的Windows NT平台，要求全集团内统一平台是不现实的，这样的情况还出现在由于导入供应链管理、需要与供应商联接而导致的平台一致问题，这就要求ERP软件有良好的伸缩性和跨平台性，完善解决硬件（从MPP到大